克服在實施信息技術方面遇到的困難和障礙。不僅需要強大的專業技能。

　　樣有必要充分發揮主觀能動性，留下經驗圈和冒險的勇氣。1月14日上午9點，四川省德陽市東海路東段歡呼鼓聲。船，紅色車身和車前方醒目的紅色花朵特別值得注意。時，公司特變電工（德陽）電纜有限公司（以下簡稱“從電纜公司”）“出口巴布亞新幾內亞的產品交付儀式”，在公司所在地舉行。布亞新幾內亞出口的570萬元產品合同是通過電子商務平臺獲得的第一個出口訂單。公司總經理祁百怡激動地說：“這個在線訂單的成功表明，有線電視公司在國際市場蓬勃發展的道路上增加了另一個銷售渠道。業務流程的轉型在科學方向提供的高性能是不可或缺的！“來自有線電視公司是中國有線電視行業最大的20家公司之一。年來，隨著業務規模的擴大，各種瓶頸隨之而來。算機化的轉變勢在必行：事實上，“計算機化”這三個詞對德國有線電視公司來說并不陌生。

　　在2000年，德國電纜開始采購和開發信息管理模塊，如報價，銷售，生產和庫存。
　　而，這些原始信息系統分散在它們的結構中，它們缺乏集成并且數據不同步：通常需要多次輸入相同的數據并且不同系統的數據不一致。如，各種商品的供應和庫存等相關數據不僅由幾個部門填寫，還需要繁瑣的確認。和鋁是電纜生產中使用的主要原材料之一。司的決策者自然希望在適當的時候獲得有關當天采購和庫存的相關數據并做出決策。應地施加。是，原有的計算機系統和IT管理人員“有足夠的精力”：完成流程并獲取最終數據，采購部門，銷售部門，生產部門和服務庫存需要單獨報告所要求的銅和鋁的數量，以及成品。送達的數量，未完成的生產庫存量和原料的價格的金額，工程部門然后分解為銅和鋁根據材料清單 - 一旦這個巨大的過程完成后，至少需要一周和原材料的價格每天，每天都在變化。種反應速度顯然不能滿足企業的需求。纜的質量要求始終很高：成品通常有10到20個控制項目，中國，歐洲和澳大利亞的標準不同。于檢查服務部門和生產部門之間的信息不對稱，這兩項服務多次引發沖突。一次，生產車間主任陳虹接到了業務部門的生產要求：有必要建造一個尊重高海拔環境的低溫抗輻射高溫電纜。設青藏鐵路。于訂單所需的交貨時間很短，鑒于客戶的重要性，陳虹決定暫停重工序申報，快速轉移員工，安排生產。是，這種特殊的電纜是一種新產品。制服務沒有預定義的檢查標準，只能根據其他類型的電纜控制標準檢查質量。果，整個地段被告知一切都是合格的。
　　虹要求團隊嚴格按照客戶要求佩戴明星和產品。立即聯系了質量保證人員，并立即通知產品他沒有及時收到生產數據。量控制部門的檢查也很不舒服。方都沒有給自己辯解。“如果你有一個集成原始信息模塊的系統，你可以使所有部門的信息及時和互操作，這不僅可以提高工作效率，而且可以使管理水平社會邁出了一步！“知道繼續提供信息是必要的。過廣泛的研究，De Cable選擇了Sage的ERP軟件Sage X3。硬策略對項目非常重要。充分溝通和了解電纜的現狀和需求后，由主要實施顧問朱敏和潘存明組成的五人項目團隊于2007年3月在德國工作。項目建設之初，各種問題一個接一個地出現。據錄入的基本工作是最難??的。于必須對原始信息模塊中傳播的產品數據，產品術語，路由，質量控制標準和其他數據進行統計和記錄，因此工作量為非常沉重。“這項工作必須完全以員工為基礎，項目團隊認為項目流程將受到嚴重影響。一些公司的項目經理朱民說：“幸運的是，在有線決策層和員工合作的幫助下，項目團隊開始了。各種主動嘗試 - 一些方法，在實施ERP時，不拘一格甚至有些“冒險”。經過德國有線電視和Sage項目團隊的反復討論，雙方決定提交數據錄入工作。部完成了它自己。這些“額外”的工作讓很多員工感到不滿。些人甚至抱怨潘存明抱怨道，“我們不想加班加點這些無關緊要的事情。潘存明決定從電纜頂部尋求幫助。白一等人在基層冷靜調動員工，同時審查管理制度，將這些任務整合到員工和管理人員的績效考核中。“軟硬”戰略也迅速改變了局面：德國各有線部門的管理人員開始積極地要求項目的需求并與工作合作。目組成員沒有停止。了徹底解決海量數據輸入的問題，Sage工程師開發了一個“機器人”來協同工作 - 這個機器人程序可以自動將數據讀入Excel文件并“輸入”到一個新的。統 - 人們在重復工作中容易疲倦和犯錯，但機器人也是如此！最后，數據指南的工作不僅及時完成，而且準確率超過了項目的預期要求，超過了95％。“情緒智力的挑戰，”當分歧已經解決了在基地的“情感強度”員工的項目組“電腦”，并會見了“情商的挑戰”更嚴重。于IT架構的構建，德國電纜管理層內部存在意見分歧：一些管理者處于理想主義的角度，認為他們可以實施現代化管理該公司通過實施ERP一步到位，其他人則認為恰恰相反。認為IT管理只是公司現有管理流程的一個副本，因為它允許“計算機模擬”。于矛盾中心的信息項目團隊處于非常尷尬的境地。對僵局，潘存明和朱民采取了“單獨的溝通療法”。先，他們便對公司的實際經營管理，并與“保守”的管理，分析的可能性和使用的計算機系統的優化過程中的前景和討論這個計劃操作。一方面，它們結合了公司的資源，員工的現狀和管理層的“激進分子”來討論優化方案的可操作性;即使充分考慮了實施方案的可操作性，他們也開始說服他們。理們放棄了一步的想法。竟，ERP實施的最大風險來自項目的持續延遲。“涉及整個機構的計算機化實施涉及公司的長期和短期利益，涉及部門的整體利益和利益。潘存明有很多經驗。“在這個過程中，礦用電纜與患者溝通是非常重要的。竟，銳化刀并不缺乏木柴和統一的思想是非常有效的。該系統“半自動”系統“半自動“和項目團隊達成共識，項目全速進入了一個進步階段。是，擁有正確的方向并不意味著一切都會發生，并且每一個技術難題都會使項目團隊的專業技能受到考驗。產管理模塊的構建過程是一個典型的例子。國電纜公司生產超過27，000種產品，包括300多種原材料，可以選擇和組合各種原材料。實際生產中，大多數半成品必須進行人工評估，以確定原材料的選擇和組合是否合適，然后才能投入生產。對標準化計算機系統的開發提出了問題。統的ERP通常只有兩種模式：一種是標準的MRP操作方法，只要有一種物料庫存，系統就會默認創建。而，該系統沒有足夠的“智能”來判斷電纜的半成品是否可以繼續生產。一種是一般生產：所有半成品都是根據計算機生產的，因此沒有必要考慮庫存，但因此無法管理單個原材料。項目組反復研究并獲得德國電纜的高級批準后，朱敏決定放棄這些ERP實施例程。“經過反復討論，我們提出了一個大膽的想法：當軟件用于選擇庫存物品時，它會自動停止并手動確定是否可用。
　　舉在實施ERP，畢竟，沒有過去的人將“暫停”手冊中的計算機系統“全自動” - 這樣的“半自動化”系統不會出現相當先進，“朱民說。于實際生產，這種有風險的方法在實際操作中產生了意想不到的結果 - 方便工人并節省了許多開發成本。“在德國有線電視項目中，仍有許多”冒險“具有主觀能動性。正是因為我們不堅持傳統經驗，不敢積極探索和解決問題，才能按計劃進行項目。“12月26日，Sage X3 ERP在德國電纜上成功推出，公司可以使用統一計算平臺實現對生產，銷售，采購，庫存，客戶關系和其他商業鏈接。
　　一周前完成的銅鋁比例可以在10秒內輕松完成。于波動的銅和鋁價格，Sage通過提供準確和及時的信息來幫助有線管理報價管理。價分析和原材料成本，運輸成本和運輸成本的動態分析。用Sage ERP后，我們的庫存資金下降了30％。“很高興告訴本報記者：”只需打開電腦，我們就可以看到公司的整個工作流程，而且管理更方便。
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